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《球的第二次反弹》

英国投资人罗纳德.科恩2007年写成此书,副标题是《把风险转化为机会》。他三十多年前创建了一家小型投资基金,现在已成长为欧洲最大私人股权投资机构Apax Partners。这是科恩退休后的回忆录。他认为,多数人都能发现球的第一次落地和反弹, 但预见到球的第二次落地点和反弹方向,却需要深刻的洞察。面对社会经济大趋势,这是企业家和投资人,应该去思考的问题。

科恩关注优秀企业家的素质。企业家是企业的灵魂,市场竞争本质上是一群人同另一群人的竞争。投资象艺术的地方多于象科学的地方,其中最重要的内容是识人,同优秀企业家一起成长。

一、什么是优秀企业家

关于优秀企业家的研究著作几十年来汗牛充栋,科恩的观察有独到之处。

1.领导能力:这个词在英语世界,尤其是美国,被过度使用。科恩给了领导能力下了一个相对清晰的定义,“吸引一群聪明人一起共事为企业效力”的能力。优秀企业家依靠远见、人格魅力和激励,吸引并管理聪明人。

2.有强大的动力和对成功的渴望,对企业执着。作者认为内在动力多是天生的,要么有,要么没有。

3.愿意付出非同寻常的努力,坚忍不拔。

4.自信乐观,有竞争意识。他们头脑中的世界和现实吻合。

5.对所选的机会,他们有天赋,并为之着迷。由此而对他们的市场和业务有极深刻的洞察理解。

科恩对照自己的经历,评估自己是否创业的材料。他出生在埃及一个犹太家庭。十一岁时苏伊士运河危机,全家被赶出开罗迁往伦敦,一无所有从零开始。他一句英文都不会说,有证明自己能力的强烈愿望。他的家庭环境有创业氛围,每晚的餐桌上,父母讨论都是商业机会和应对风险的问题。科恩偏好阅读,上中学时历史老师给他开了一张书单,包括二百本书,每本书读完和老师讨论,让他此生受益匪浅。他学习成绩一直优秀,去牛津上大学,在哈佛读商学院,优异成绩给了他自信心。觉得每一次挑战都是提升自己的机会。看来,学习成绩好和创业精神未必是冲突的,关键是心态。

二、克服恐惧

衡量一个人是否是创业材料,人们常被两个因素驱动,一是对成功的雄心,一是对失败的恐惧。好的创业者不畏惧失败,并非不会失败,而是他们理解失败是创业过程的一部分。只要跌倒爬起来,最终能成功。优秀企业家需要对“不确定性”有承受力,天下没有百分百把握的事。需要承担风险,擅长小心计算,而非盲目豪赌。

关于小心计算,在如何校准机会(calibrating opportunity)的问题上,科恩开了一个符合常识的清单标准:

1.市场规模,它决定了风险和回报的上限。技艺精湛的屠龙术就不要考虑了,天下一共没有几条龙。他举Frank Lowy创立的Westfield的例子,在澳洲经营零售商业地产,开购物中心。但澳洲市场太小,必须扩大到美洲和欧洲,现在成长为全球最大的零售业地产商。

2.对市场理解的深度。创业者/投资人对市场和行业的理解一定要远比竞争者深刻。Tim Waterstone以前在英国书店联锁店WH Smith工作,他认为英国书店一百平米的小店面,摆出少部分书,大量藏在库房里,吸引不了读者。他要开的店,每个至少1000到1500平米大,把所有的书摆出来让读者看到,因为他们只有周六或周日才出来买书。Waterstone改变了英国图书业。

另外一个案例是电影院,80年代初看电影的人似乎越来越少,普遍认为这是个衰落的市场。AMC仔细思考得出相反结论,认为大部分电影院就一两个荧幕,如果能有十二个或二十四个荧幕,选择增多,人们就更愿意到电影院。他们对电影院行业进行了革命性的变化。

3.招募到有进取心和主动性的聪明人做管理者。

4.合适的商业模式,科恩关注成长方式和利润率,持续成长是否需要持续的追加资本,是个关键问题。

5.资本密集度,是个双刃剑,资本要求高的,竞争壁垒高,但回报降低。

6.竞争壁垒。

如果好多机会都通过这些标准检验,下一步怎么选择?科恩推荐“决策树”的思考方法。这是我读到的第二位隆重推荐决策树的人,第一个是罗伯特.鲁宾,美国前财长和高盛前CEO,也是个犹太人,他写了一本书叫《在一个不确定的世界》,值得推荐。决策树其实是个简单方法,就是在决策过程中,在很多关节点有不同选择和路径,每个选项对应不同的潜在收益,并估计概率大小。每个选择路径形成一棵树的树枝。把概率和收益结合在一起,选择最大的预期值,是一个简单强大的工具。

决策树的第二个作用是为同事团队展示分析思路过程,让深刻的交流和辩论更容易。而且这些“树枝”,清晰列出了“trade off”即决策中的“取舍”权衡,理解为何为了获得某个目标,放弃另外可能的选项。

三、时机很重要

泡沫会不断产生,不断破灭。科恩自己经历英国战后四个经济周期,72-75年,80-84年,89-93年,00-03年的衰退。正如出海之前需要看天气一样,重要的问题是:自己处在经济周期的什么位置,行业的商业周期的什么位置。科恩推荐了几个简单指标,比如黄页广告的活跃,招聘广告,建筑增长、购车订单。

比方说,感受到经济下行,就不该再扩大投资开支,而应该准备减少人头;如果租金很高但消费者支出下降,此时进入零售业怕不是个好主意。

这一章科恩谈预见球的第二次反弹的重要。他举了一个容易理解的案例,大型计算机被微机替代的大浪潮中,专门卖给公司用户计算机和IT器材成了一个很大的市场,大量竞争者涌入这个市场。Computacenter预见到企业内部管理IT部门的困难和效率,把商业模式演进为承包整个IT部门,从买机器到维护等提供全部服务,迅速占领了市场。

还有一个失败案例,九十年代初,大家都在预言移动通信。李嘉诚的和记黄埔1992年在英国推出单向手机业务叫Rabbit,可以打出电话,但不能接电话。需要在基站附近,基站一般设在商店和邮局,有一个巨大的兔子标识。和记产品上市22个月,一共赢得了2000个用户,随即双向移动电话出现,Rabbit被迫关门。据说这笔投资烧掉了约2-5亿美元。

创业也罢,投资也罢,最终还要靠做,一边做一边学,因为“没有人可以在沙滩上练会游泳。”

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