英国投资人罗纳德.科恩2007年写成此书，副标题是《把风险转化为机会》。他三十多年前创建了一家小型投资基金，现在已成长为欧洲最大私人股权投资机构Apax Partners。这是科恩退休后的回忆录。他认为，多数人都能发现球的第一次落地和反弹， 但预见到球的第二次落地点和反弹方向，却需要深刻的洞察。面对社会经济大趋势，这是企业家和投资人，应该去思考的问题。

科恩关注优秀企业家的素质。企业家是企业的灵魂，市场竞争本质上是一群人同另一群人的竞争。投资象艺术的地方多于象科学的地方，其中最重要的内容是识人，同优秀企业家一起成长。

一、什么是优秀企业家

关于优秀企业家的研究著作几十年来汗牛充栋，科恩的观察有独到之处。

1.领导能力：这个词在英语世界，尤其是美国，被过度使用。科恩给了领导能力下了一个相对清晰的定义，“吸引一群聪明人一起共事为企业效力”的能力。优秀企业家依靠远见、人格魅力和激励，吸引并管理聪明人。

2.有强大的动力和对成功的渴望，对企业执着。作者认为内在动力多是天生的，要么有，要么没有。

3.愿意付出非同寻常的努力，坚忍不拔。

4.自信乐观，有竞争意识。他们头脑中的世界和现实吻合。

5.对所选的机会，他们有天赋，并为之着迷。由此而对他们的市场和业务有极深刻的洞察理解。

科恩对照自己的经历，评估自己是否创业的材料。他出生在埃及一个犹太家庭。十一岁时苏伊士运河危机，全家被赶出开罗迁往伦敦，一无所有从零开始。他一句英文都不会说，有证明自己能力的强烈愿望。他的家庭环境有创业氛围，每晚的餐桌上，父母讨论都是商业机会和应对风险的问题。科恩偏好阅读，上中学时历史老师给他开了一张书单，包括二百本书，每本书读完和老师讨论，让他此生受益匪浅。他学习成绩一直优秀，去牛津上大学，在哈佛读商学院，优异成绩给了他自信心。觉得每一次挑战都是提升自己的机会。看来，学习成绩好和创业精神未必是冲突的，关键是心态。

二、克服恐惧

衡量一个人是否是创业材料，人们常被两个因素驱动，一是对成功的雄心，一是对失败的恐惧。好的创业者不畏惧失败，并非不会失败，而是他们理解失败是创业过程的一部分。只要跌倒爬起来，最终能成功。优秀企业家需要对“不确定性”有承受力，天下没有百分百把握的事。需要承担风险，擅长小心计算，而非盲目豪赌。

关于小心计算，在如何校准机会（calibrating opportunity）的问题上，科恩开了一个符合常识的清单标准：

1.市场规模，它决定了风险和回报的上限。技艺精湛的屠龙术就不要考虑了，天下一共没有几条龙。他举Frank Lowy创立的Westfield的例子，在澳洲经营零售商业地产，开购物中心。但澳洲市场太小，必须扩大到美洲和欧洲，现在成长为全球最大的零售业地产商。

2.对市场理解的深度。创业者／投资人对市场和行业的理解一定要远比竞争者深刻。Tim Waterstone以前在英国书店联锁店WH Smith工作，他认为英国书店一百平米的小店面，摆出少部分书，大量藏在库房里，吸引不了读者。他要开的店，每个至少1000到1500平米大，把所有的书摆出来让读者看到，因为他们只有周六或周日才出来买书。Waterstone改变了英国图书业。

另外一个案例是电影院，80年代初看电影的人似乎越来越少，普遍认为这是个衰落的市场。AMC仔细思考得出相反结论，认为大部分电影院就一两个荧幕，如果能有十二个或二十四个荧幕，选择增多，人们就更愿意到电影院。他们对电影院行业进行了革命性的变化。

3.招募到有进取心和主动性的聪明人做管理者。

4.合适的商业模式，科恩关注成长方式和利润率，持续成长是否需要持续的追加资本，是个关键问题。

5.资本密集度，是个双刃剑，资本要求高的，竞争壁垒高，但回报降低。

6.竞争壁垒。

如果好多机会都通过这些标准检验，下一步怎么选择？科恩推荐“决策树”的思考方法。这是我读到的第二位隆重推荐决策树的人，第一个是罗伯特.鲁宾，美国前财长和高盛前CEO，也是个犹太人，他写了一本书叫《在一个不确定的世界》，值得推荐。决策树其实是个简单方法，就是在决策过程中，在很多关节点有不同选择和路径，每个选项对应不同的潜在收益，并估计概率大小。每个选择路径形成一棵树的树枝。把概率和收益结合在一起，选择最大的预期值，是一个简单强大的工具。

决策树的第二个作用是为同事团队展示分析思路过程，让深刻的交流和辩论更容易。而且这些“树枝”，清晰列出了“trade off”即决策中的“取舍”权衡，理解为何为了获得某个目标，放弃另外可能的选项。

三、时机很重要

泡沫会不断产生，不断破灭。科恩自己经历英国战后四个经济周期，72－75年，80－84年，89－93年，00－03年的衰退。正如出海之前需要看天气一样，重要的问题是：自己处在经济周期的什么位置，行业的商业周期的什么位置。科恩推荐了几个简单指标，比如黄页广告的活跃，招聘广告，建筑增长、购车订单。

比方说，感受到经济下行，就不该再扩大投资开支，而应该准备减少人头；如果租金很高但消费者支出下降，此时进入零售业怕不是个好主意。

这一章科恩谈预见球的第二次反弹的重要。他举了一个容易理解的案例，大型计算机被微机替代的大浪潮中，专门卖给公司用户计算机和IT器材成了一个很大的市场，大量竞争者涌入这个市场。Computacenter预见到企业内部管理IT部门的困难和效率，把商业模式演进为承包整个IT部门，从买机器到维护等提供全部服务，迅速占领了市场。

还有一个失败案例，九十年代初，大家都在预言移动通信。李嘉诚的和记黄埔1992年在英国推出单向手机业务叫Rabbit，可以打出电话，但不能接电话。需要在基站附近，基站一般设在商店和邮局，有一个巨大的兔子标识。和记产品上市22个月，一共赢得了2000个用户，随即双向移动电话出现，Rabbit被迫关门。据说这笔投资烧掉了约2－5亿美元。

创业也罢，投资也罢，最终还要靠做，一边做一边学，因为“没有人可以在沙滩上练会游泳。”